خلاصه کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز: آیا تا به حال به این نکته توجه کرده اید که در بیشتر مواقع در سطح جامعه، سازمان، زندگی و … تنها برای رسیدن به سطحی خوب تلاش کرده اید و با رسیدن به آن، بدان قانع می شود. کتاب حاضر با ذکر این جمله که خوب دشمن عالی است; ذهن مخاطبان خود را به این سمت سوق می دهد که، چرا تلاش نکنیم که از خوب به عالی برسیم؟
بارها و بارها در خصوص آدمها، سازمانها و شرکت های موفق شنیده و خوانده ایم. اکثر آنها همیشه عالی بوده اند و همواره به دنبال این بوده ایم که راز موفقیت آنها را شناسایی کنیم.
ولی حقیقت این است که بسیاری از آنها از همان اوایل زندگی خود به واسطه شرایط محیطی و امتیازات ویژه ای که در اختیار داشته اند; با ویژگیهای عالی بودن اشنا گشته اند; اکنون این سؤال مطرح است، آن دسته که خوب بوده اند ولی عالی نبوده اند;چگونه می توانند به مرحله عالی بودن و تثبیت وضعیت شان اقدام کنند؟
پاسخ به این سؤال سبب شکل گیری یك تیم تحقیق ۲۱ نفری گردید که به مدت ۵ سال فرایند تحقیقی خود را دنبال نمودند تا دریابند چگونه شرکت هایی از موقعیت خوب به عالی رسیده اند.
نتایج حاکی از آن بود که تقریبا هر سازمانی می تواند به طور بنیادین سطح و عملکرد خود را ارتقا بخشد، شاید به سطح عالی برساند، مشروط بر اینکه چارچوب باورهای به دست آمده از این تحقیق را آگاهانه به کار بندد. کنجکاوی جسورانه فرایند تحقیقی گروه یادشده به سرپرستی جیم کالینز در 5 مرحله انجام پذیرفت.
مرحله اول: تحقیق
اولین کار این گروه پیدا کردن شرکت هایی بود که الگوی رهسپاری تعالی را نشان می دادند. این کار با تجزیه و تحلیل مالی شركتهای یاد شده صورت می پذیرفت. یعنی آن دسته شرکت هایی که طی ۱۰ سال، دارای سودهای سهام مرکب در حد عادی بازار یا پایین تر از آن بودند; اما در یك مرحله خاص، میزان سود مرکب آنها حداقل سه برابر بازار سهام رسیده بود. دنبال کردن این چارچوب سبب می گردید که شرکت هایی که به واسطه خوش شانسی برای مدتی سیر رشد را طی کرده بودند; یا به واسطه تصدی یك مدیر برای مدتی مراحل سیر تعالی را طی کرده بودند; از این دسته بندی حذف گردند; دومین عامل تعیین کننده شركتهای رهسپار تعالی، این بود که شرکت یاد شده الگوی خوب به عالی را فارغ از نوع صنعت خود نشان دهد، در غیر این صورت از لیست حذف می گردید.
پس از غربالگری، گروهی متشكل از ۵۰۰ شرکت ; از سال ۱۹۹۰ نام یازده شرکت رهسپار تعالی مشخص گردید که بسیار تعجب برانگیز بود. چه کسی فکر می کرد شرکت فانیمی بتواند از جی ای و کوکاکولا پیشی بگیرد؟ یا والگرینز بتواند اینتل را پشت سر بگذارد؟
مرحله دوم: مقایسه
در مقابل شرکت های رهسپار تعالی، دو دسته شرکت های همتراز انتخاب شدند. سری اول شرکت هایی که کاملا مسطح بودند، یعنی در هنگام تحول از فرصتهای مساوی و منابع یکسان برخوردار بودند، ولی جهشی از خوب به عالی نداشتند.
سری دوم شرکتهای همتراز اما بی ثباتی که تغییرات کوتاه مدتی به سوی تعالی داشتند، ولی آن را حفظ نکردند. با این کار نقاط مشترك شركتهای رهسپار تعالی و همتراز مشخص گردید.
مقیاس وسیعی از سودآوری تا پاداش های پرداخت شده به مدیران، سیاست کلی و تعدیل نیروی کار تا سبك مدیریت، ترازهای مالی و گردش کار مدیران مورد بررسی قرار گرفت.
مرحله چهارم: از بی نظمی تا مفهوم
یك فرایند فعل و انفعالی که با جابه جا کردن ایده ها; بسط دادن و مقایسه آنها با داده ها، تجدید نظر کردن درباره آنها; ساختن یك چارچوب تازه و سپس تردید در درستی آنها به واسطه یافتن شواهد جدید و آنگاه بازسازی دوباره آنها صورت پذیرفت;
و سرانجام چارچوبی، که از آن به عنوان چرخه رشد می توان نام برد; به وجود آمد که دارای یك فرایند سه مرحله ای افراد منضبط; افکار منضبط، و عملکرد منضبط بوده، و در هر یك از این مراحل دو مفهوم مهم نهفته که به عنوان قوانین ثابت فرایند رهسپار تعالی; به این موضوع می پردازد که شما چگونه در خصوص نتایج عالی هر تعریفی را که به بهترین شکل با سازمان شما انطباق دارد، در نظر بگیرید. شکل شماره ۱ چرخه و شكل كلی فرایند رهسپاری به تعالی را نشان می دهد.
رهبران سطح پنجم از دیدگاه کالینز دارای چه خصوصیاتی هستند؟
در مقایسه با مدیران همتراز;رهبران سطح پنجم علاوه بر دارا بودن تمام خصوصیات مدیران چهار رده پایین تر از خود; افرادی متواضع، ساکت، موقر و حتی كمرو هستند، و ترکیبی متناقض از تواضع انسانی و جسارت حرفه ای را در کار خود دارند.
آنها به طرزی باورنکردنی جاه طلبند، اما این جاه طلبی در وهله اول و قبل از هر چیز، برای سازمان است نه برای خودشان.
و به دور از خودخواهی و غرور به هدفی بزرگتر یعنی ساختن یك شركت عالی می اندیشند.
او می خواهد شرکت حتی در نسل بعد از خود موفق تر باشد. بدین لحاظ مدیران پس از خود را به گونه ای انتخاب می کند که به هدف یاد شده نزدیك شود. در حالی که در بیش از سه چهارم شرکت های همتراز، رهبران خودمحور سطح چهارم، کسی را برمی گزینند که شکست بخورد یا عملکرد ضعیفی داشته باشد، و تنها به موفقیت خود می اندیشند.
مدیران سطح پنجم دارای نوعی تواضع قابل احترام بوده و کمتر خود را مطرح می کنند.
به ظاهر فردی عادی و بدون هیاهو که نتایج فوق العاده ای به دست می آورد.
آنها دارای اراده کاری تزلزل ناپذیر بوده و با تلاشی پیگیر و خستگی ناپذیر; سعی در کسب نتایج با ثبات دارند و هرآنچه برای به اوج رساندن سازمان لازم باشد، انجام داده و در این راه مهم نیست که تصمیمات تا چه حد حساس یا دشوار هستند
. آنها به تبعیض به سود خویشاوند باور نداشته و تصدی امور را به بهترین کسانی که می شناسند، می سپارند و ارتباط خانوادگی یا طول دوره تصدی متضمن واگذاری تصدی پستی حساس برای آنها نیست.
رهبران سطح پنجم به هنگام کسب موفقیت با ذکر عامل شانس، آن را به عوامل بیرونی و غیر از خود نسبت داده و به هنگام شرایط نامطلوب، به آینه می نگرد و مسئولیت را به عهده می گیرد.
جیم کالینز نویسنده کتاب از خوب به عالی چنین باور دارد
آیا می شود به رهبری سطح پنجم رسید؟
با توجه به نتایج به دست آمده; تمامی مدیران شرکت های رهسپار تعالی، چه از نوع صنعتی; مصرفی، خدماتی با تولیدی در وضعیت بحرانی یا غیر از آن، كوچك یا بزرگ، در زمان جهش دارای مدیران سطح پنجم بوده اند; ده تن از آنان برخاسته از درون سازمان بوده اند و در تمام یازده شرکت; پست های مهم از جمله مدیر عامل به عهده رهبران سطح پنجم بوده است.
بر اساس فرضیه جیم کالینزدر کتاب از خوب به عالی; افراد به دو گروه تقسیم می شوند: عدهای بالقوه توانایی تبدیل شدن به رهبری سطح پنجم را دارند و عده ای دارای این توانایی هستند. رهبران سطح پنجم بالقوه در جامعه وجود دارند. بسیاری از افراد پیرامون ما ظرفیت تبدیل شدن به رهبری سطح پنجم را دارند; فقط کافی است بدانیم چه چیزی را جستجو کنیم ; و توجه داشته باشیم که بسیاری مردم تا سطح پنجم قابلیت رشد را دارند.
ابعاد دوگانه رهبری سطح پنجم
اراده حرفه ای
تواضع فردی
دستاوردهای بی نظیری كسب می کند- تواضعی دوستانه دارد
به مردم احتراز می کند و هرگز خودستایی نمی کند.
اراده ای راسخ برای انجام هر کاری دارد که به دستاوردهای عالی و ماندگار منجر شود. – همراه با سکوت و اراده آرام عمل هرقدر هم که دشوار باشد.
می کند
اصولا به معیارهای مؤثر تكیه می کند، نه اقتدار
برای خودش. جانشینانی برمی گزیند که در نسل بعدی شرکت را حتی به سطح بالاتری برسانند
مسئولیت نتایج نامطلوب را خود به عهده می گیرد و هرگز افراد، عوامل بیرونی یا بدشانسی را مقصر نمی شمارد.
پیوسته موفقیت شرکت را به افراد دیگر، عوامل بیرونی و یا خوش شانسی نسبت می دهد.
اول فرد … بعد هدف
رهبران رهسپار تعالی در راستای سه حقیقت ساده عمل می کنند. اول: در آغاز حرکت، نخست مبدأ حرکت، دیدگاه و خط مشی جدید را تعیین نمی کنند، بلکه در فکر افراد مناسب هستند. چرا که اگر افراد به واسطه هدف وارد سازمان شوند، با تغییر آن مطمئنا دچار مشکل می شوند. در صورتی که اگر افراد بنابر ویژگیهای سایر کارکنان سازمان بدان ملحق شوند، با این مشکل روبه رو نمی شوند.
دوم: قبل از هر حرکتی، افراد شایسته را استخدام می کنند چرا که با این کار مسئله ایجاد انگیزه و اداره کردن آنان به مراتب کمتر می شود، و افراد به واسطه انگیزه های درونی خود به حرکت درمی آیند.
سوم: آنها می دانند اگر افراد نالایق را استخدام کنند، حتی در صورتی که مسیر درست را پیدا کنند; باز هم نخواهند توانست به سازمانی عظیم تبدیل شوند.
نكته اساسی این است که موضوعات مربوط به افراد شایسته، بر اتخاذ هدف، دیدگاه استراتژیك، راهکارها، ساختار سازمانی و تکنولوژی رجحان دارد و نکته مهم دیگر در این سازمانها، دقت و سخت گیری در انتخاب افراد است که تاثیر بسزایی در رساندن شرکت به نقطه اوج دارد.
برخلاف شرکتهای رهسپار تعالی، شرکت های همتراز اغلب از روش نابغه ای باهزار مشاور پیروی می کنند. یك مدیر نابغه هدف را مشخص می کند و بدون ایجاد گروههای مدیریتی بزرگ; صرفا با گروهی از مشاوران توانا به سوی تحقق اهداف حرکت می کند; و چنانچه سازمان نابغه را از دست بدهد، روش حرکتی شرکت با شکست روبه رو خواهد شد و حرکت رو به اوج آن متوقف می شود.
مدیران لایق به صفات شخصیتی بیش از سابقه، دانش، تخصص با مهارت اهمیت می دهند. چرا که اعتقاد دارند دانش و مهارت را می توان آموخت، در حالی که جنبه هایی مثل شخصیت، وجدان کاری، هوش اولیه، تعهدات اجرایی و ارزش ها بیشتر ریشه در سرشت انسانها دارند.
رهبران مؤسسات رهسپار تعالی در تصمیمات مربوط به نیروی انسانی سختگیر هستند، اما انسان ظالمی نیستند. سختگیر بودن یعنی استفاده از معیارهای دقیق و به طور پیوسته در هر زمان، در تمام سطوح به خصوص در بخش مدیریت. سختگیر بودن نه ظالم بودن به معنای آن است که شایسته ترین افراد نباید در جایگاه خود نگرانی داشته باشند; و باید بتوانند به طور کامل روی کار خود متمرکز شوند و با حفظ این رویکرد، آنان بیکارسازی و تجدید سازمان را به عنوان استراتژی اولیه برای توسعه امور در نظر نمی گیرند; در حالی که در شرکتهای همتراز در حد بسیار وسیعی از بیکارسازی استفاده می شود.
١. زمانی که مردد هستید، استخدام نکنید. به بررسی ادامه دهید.
نتیجه: آنها معتقدند اگر میزان رشد درآمدهایشان به طور دائم از میزان رشد نیروی انسانی شایسته سریع تر باشد، شرکت به سطح عالی نخواهد رسید. بلکه عامل اصلی رشد، توانایی استخدام و حفظ نیروهای شایسته است.
۲. وقتی متوجه می شوید که لازم است افراد سازمان را تغییر دهید، اقدام کنید.
نتیجه:
الف- ابتدا اطمینان حاصل کنید کسی را در جایگاه نادرستی قرار نداده اید.
ب – به جای اخراج افراد درستکار و توانایی که عملکرد مطلوبی ندارند، سعی کنیم یك تا سه بار مسئولیت سایر پست هایی را که ممکن است در آن شکوفا شوند، به آنها واگذار کنیم.
ج – بدانید در لحظه ای که احساس می کنید باید کسی را به شدت کنترل کنید، دراستخدام خود دچار خطا شده اید.
د-مسئولیت بزرگترین فرصت ها را به بهترین نیروهای خود بدهید نه بزرگ ترین مشکلات را.
نتیجه: وقتی تصمیم می گیرید از شر مشكلات خلاص شوید، طوری عمل نکنید که بهترین افراد خود را از دست بدهید.
و در نهایت خصوصیت قابل توجهی که در شرکتهای رهسپار تعالی به چشم می خورد، نگرش متفاوت آنها به سیستم پاداش بود. گروه هیچ نشانه ارتباطی بین پرداخت پاداش به مدیران و تحول از مرحله خوب به عالی پیدا نکرد; آنان معتقد بودند هدف از سیستم پاداش نباید این باشد; که از افراد نالایق انتظار عملکرد درست را داشته باشیم، بلکه ابتدا باید افراد لایق و شایسته را وارد سازمان نمود و سپس آنها را حفظ کنیم.
با واقعیت ناخوشایند مقابله کنید (با این حال هرگز ایمان خود را از دست ندهید)
نتایج تحقیق نشان داد که اتخاذ تصمیمات درست و اجرای آنها به طور مستمر، منجر به نتایج پیشرفت می شود. در شرکت های رهسپار تعالی، تصمیمات مناسب و درست خیلی بیشتر از تصمیمات نادرست بوده; امری که در شرکتهای همتراز کمتر دیده می شود.
طرز تفکر از خوب به عالی جین کالینز
دو نوع طرز فکر قانونمند و مشخص در اتخاذ تصمیمات درست در شرکت های رهسپار تعالی مورد استفاده قرار می گیرد:
نوع اول این است که آنان این عملکرد را از طریق رویارویی با حقایق ناخوشایند به اجرا می رسانند
نوع دوم این است که آنها یك چارچوب ساده، اما بسیار خردمندانه را مرجع تمام تصمیمات خود قرار می دهند.
در شرکتهای رهسپار تعالی با فراهم سازی فضایی که در آن حقایق شنیده می شود. با اقدامی صادقانه و مستمر جهت مشخص کردن وضعیت حقیقی خود تلاش می کنند. مدیران رهسپار تعالی، به این حقیقت واقف بودند که جذبه شخصیت های نیرومند و مقتدر
می تواند بیش از یك نقطه به عنوان نقطه ضعفی محسوب شود و زمینه ساز بروز مشکلاتی گردد، به طوری که سبب شود کارمندان واقعیات ناخوشایند را پنهان سازند.
بنابراین با ایجاد فضایی که در آن کارمندان فرصت زیادی برای ابراز عقیده داشتند، سعی می کردند با حقایق ناخوشایند روبه رو گردند.
ایجاد فضایی که در آن حقایق شنیده شود، از چهار رکن اساسی تبعیت می کند: (. مقدم شمردن سؤالات نه پاسخ. یعنی سؤالاتی که باعث کشف حقیقت شود، بدون بار سرزنش و در برداشتن تواضع برای درك حقیقتی که شما هنوز در موردش اطلاعات کافی ندارید. تا بتوانید پاسخ آن را بدهید و سرانجام پرسیدن سؤالاتی است که شما را به بهترین دیدگاه ممکن هدایت کند.
٢. بهره جستن از بحث و گفتگو به جای زورگویی و اجبار. اتخاذ بحثهای داغ، برخورد سالم، گفتگوهای پرشور، به گونه ای که به افراد اجازه دهد هرچه می خواهند بگویند; و بعد به تصمیمی که گرفته می شود تن دردهند، از خصوصیات افرادی بود که در جستجویبهترین پاسخ بودند.
٣.هدایت نقد و ارزیابی موفق دقیق، بدون سرزنش. اگر افراد شایسته ای در سازمانداشته باشیم، هرگز لازم نیست که فردی را مقصر کنیم، بلکه باید در صدد درك و یادگیری باشید.
. ایجاد مکانیسمهای “پرچم قرمز”; این روش ابزار مفید و سودمندی را در اختیار مدیرانی که به سطح پنجم نرسیده اند قرار می دهد، تا بتوانند اطلاعات خود را به اطلاعات غیرقابل اغماض تبدیل کنند ;و فضایی را ایجاد کنند که در آن حقایق شنیده شود.
کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز
این در حالی است که رهبران پیشرفته سطح پنجم بدان نیازی ندارند. اعتقاد تزلزل ناپذیر در میان حقایق ناخوشایند شرکت های رهسپار تعالی همچون سازمان های همتراز; با ناملایمات و بدبیاری هایی روبه رو بوده اند; ولی در رویارویی با حقایق ناخوشایند، دچار نوعی شعف می شوند که باعث می شود هرگز تسلیم نشوند و از مقاومت دست برنمی دارند، حتی اگر مدت زیادی طول بکشند.
آنها از نوعی راهكار روانشناختی مهم، تحت عنوان “تناقض استوك دیل” برای رساندن شرکت از مرحله خوب به عالی بهره می جویند.
یقین داشته باشید به رغم وجود مشکلات، سرانجام موفق خواهید شد
تناقض استوك دیل و در عین با بدترین و ناخوشایندترین واقعیات حال زندگی، هرقدر طاقت فرسا، بدون خیال پردازی روبه رو شوید.
رهبران شرکت های رو به تعالی با روبه رو شدن با حقایق، نیازی به صرف زمان و انرژی برای ایجاد انگیزه در نیروهای خود ندارند. بلکه می دانند یکی از مهمترین عواملی که انگیزه افراد شایسته انها را از بین می برد; این است که چشم خود را به روی حقایق ناخوشایند ببندند.
ه. مفهوم خارپشتی (سادگی در چارچوب سه محور فكری)
جهان هر قدر که پیچیده باشد، یك خارپشت تمام چالش ها و تنگناها را به گونه ای ساده انگارانه خلاصه کرده و به ایده های ساده تبدیل می کند. در حالی که روباه به همان پیچیدگی نگاه می کند.
یك مفهوم خارپشتی، هدف، راهکار، و یا تمایلی برای بهترین بودن یا تصمیم یا استراتژی ای برای بهترین بودن نیست. بلکه در این نکته است که در کدام زمینه می توانید بهترین عملکرد را داشته باشید.
مفهوم خارپشتی در کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز:
این تفاوت بسیار مهم و حساسی است. دقیق تر بگوییم، مفهوم خارپشتی، مفهوم ساده و شفاف ناشی از درك عمیق فصل مشترك سه محور فكری زیر است:
١. شما در چه زمینه ای می توانید بهترین عملکرد را در جهان داشته باشید؟ (و در چه زمینهای نمی توانید؟)
ممکن است در زمینهای مهارت داشته باشیم، ولی نتوانیم به بالاترین سطح برسیم، یا برعکس; مهارت لازم را نداشته باشیم ولی بتوانیم در آن به
بهترین شکل بدرخشیم.
۲. عامل حرکت موتور اقتصادی شما چیست؟ به دنبال یك ضابطه اقتصادی باشید; (سود مبتنی بر عامل مجهول، یا در بخش اجتماعی گردش مالی مبتنی بر عامل مجهول;) که بیشترین تأثیر را داشته باشد.
٣. شما به چه کاری علاقه وافر دارید؟ شرکت های رهسپار تعالی اهداف و استراتژیهای خود را بر پایه درك واقعی بنا می کنند; و شرکت های همتراز اهداف و استراتژی خود را بر مبنای اعتماد به نفس کاذب پایه ریزی می کنند.
جهت دانلود خلاصه کتاب از خوب به عالی نوشته جیم کالینز اینجا کلیلک کنید
